Wat kost een kennislek? Een rekenmodel voor 25 tot 100 medewerkers

Een kennislek staat op geen enkele factuur. Toch betaal je het elke week, in uren van mensen die zoeken naar iets wat er al is. Dit artikel geeft je het rekenmodel om die kosten zelf uit te rekenen, met een voorbeeld voor een organisatie van zestig mensen, en de reden waarom je de uitkomst geen besparing mag noemen.

Wat is een kennislek precies?

Een kennislek is kennis die in je organisatie aanwezig is, maar op het moment van de vraag niet bruikbaar is. Ze zit in het hoofd van een collega die in een meeting zit, in een mailbox waar jij niet bij kunt, in de vierde versie van een document waarvan niemand weet welke geldt, of in een map waar je toevallig niet aan denkt.

Het lek zit dus niet in wat je weet. Het zit in wat je op het juiste moment terugvindt. Dat onderscheid is belangrijk, want het verklaart waarom "meer opslaan" het probleem niet oplost en soms zelfs vergroot.

Waar lekt de tijd precies weg?

Vier plekken, in volgorde van hoe zichtbaar ze zijn.

Zoeken. Het meest gemeten en het minst besproken. Onderzoek van McKinsey Global Institute komt uit op gemiddeld 1,8 uur per dag die een kenniswerker besteedt aan het zoeken naar informatie. Dat is bijna een volledige werkdag per week, en dat is voordat iemand ook maar iets met de gevonden informatie heeft gedaan.

Opnieuw vragen. De vraag die niet in een systeem wordt gesteld maar aan een collega. Die kost twee keer: jouw wachttijd en zijn onderbreking. Bij de ervaren collega die alles weet, telt dat snel op tot een halve dag per week aan vragen beantwoorden die ergens vastgelegd hadden kunnen zijn.

Inwerken. Een nieuwe kenniswerker die maanden nodig heeft om zelfstandig te worden, is meestal geen leerprobleem maar een vindbaarheidsprobleem. Wat hij mist staat nergens; hij moet het uit gesprekken destilleren.

Opnieuw beginnen. Elk document dat blanco start terwijl er drie vergelijkbare bestaan. Elk voorstel dat niet voortbouwt op het vorige. Dit is de duurste categorie en tegelijk de onzichtbaarste, want niemand registreert het werk dat je opnieuw doet.

Het rekenmodel

Houd het simpel en conservatief. Eén formule, vier variabelen:

Een paar keuzes die het model verdedigbaar houden:

• Kenniswerkers, niet alle medewerkers. Alleen mensen die het grootste deel van hun dag met informatie werken. In een organisatie van zestig zijn dat er vaak veertig, niet zestig.
• 46 werkweken, niet 52. Vakantie, feestdagen en ziekte eraf.
• Intern uurtarief, geen klanttarief. Wat een uur je organisatie kost, niet wat je ervoor factureert. Anders reken je jezelf rijk.
• Een band, geen getal. Reken de onder- en bovenkant apart uit. "Tussen X en Y" is geloofwaardiger dan één precies bedrag, en je hoeft het niet te verdedigen tot achter de komma.

Voor de verloren uren gebruik je wat je team herkent, niet wat het onderzoek zegt. Onze vuistregel:

Die banden liggen bewust een stuk lager dan de 1,8 uur per dag uit het onderzoek. Dat is geen tegenspraak: het onderzoek meet alle tijd die aan informatie opgaat, deze vraag meet alleen de keren dat iemand echt vastloopt. Reken liever met het getal dat je team zelf herkent.

Een voorbeeld: een bureau van zestig mensen

Neem een dienstverlener met zestig medewerkers, van wie er veertig kenniswerker zijn. Op de vraag hierboven antwoordt het team "enkele keren per week", dus we rekenen met 1 tot 2 uur. Het interne uurtarief is 100 euro.

• Ondergrens: 40 × 1 × 100 × 46 = 184.000 euro per jaar
• Bovengrens: 40 × 2 × 100 × 46 = 368.000 euro per jaar

Dat is alleen de zoekcategorie. De andere drie zitten er niet in.

Het bedrag is groot genoeg om ongemakkelijk te worden, en dat is precies het punt. Niet omdat je dat bedrag gaat terugverdienen, maar omdat het laat zien dat dit geen randverschijnsel is. Twee uur per week per persoon voelt als niets. Vermenigvuldigd met veertig mensen en een jaar is het een fulltime salarispost die nergens op de begroting staat.

Waarom dit geen besparing is die je mag beloven

Hier gaan de meeste businesscases onderuit, dus we zeggen het expliciet: dit zijn frictiekosten die je vandaag maakt, geen besparing die je morgen incasseert.

Drie redenen.

Tijd verdwijnt niet, hij verschuift. Als iemand een uur minder zoekt, gaat dat uur naar ander werk. Dat is winst, maar het is geen geld dat vrijkomt. Wie het als besparing presenteert, krijgt bij de eerste evaluatie de vraag waar die 368.000 euro dan gebleven is.

Geen enkel systeem haalt de frictie op nul. Een realistische verbetering haalt een deel van de zoektijd weg, niet alles. Reken met een fractie en zeg erbij dat het een fractie is.

Meer snelheid is niet automatisch meer rust. Dit is de paradox die we in de praktijk vaak zien: je wordt tien keer zo snel, maar je doet ook tien keer zoveel. De ruimte die vrijkomt vult zich met zwaarder werk. Dat is een goede ruil, maar het voelt niet als tijdwinst, en dat verwacht je team wel als je het zo hebt verkocht.

Gebruik het bedrag dus zoals het bedoeld is: als maat voor de omvang van het probleem, in de zin "hier gaat structureel dit soort geld in om, dus een verbetering van een kwart is al een serieus bedrag".

Wat kost het om te wachten?

Meer dan je denkt, want de kosten van uitstel zijn niet lineair.

Een investering in kennisstructuur werkt als rente op rente. Twee uur besteden aan het vastleggen van context die je wekelijks nodig hebt, bespaart daarna elke keer opnieuw. Leg je vervolgens vast hoe je beste accountmanager een twijfelende klant aanpakt, dan werkt die investering door bij elke nieuwe collega. De ene storting maakt de andere waardevoller.

Dat betekent ook: elke maand dat je niet begint, mis je niet alleen die maand. Je mist het rendement dat die maand daarna zou hebben opgeleverd. En je begint later aan een grotere opruiming, want ondertussen zijn er documenten, versies en vertrekkende collega's bij gekomen.

De duurste zin in dit dossier is dan ook: "daar hebben we nu geen tijd voor."

Waar begin je?

Niet bij een groot opruimproject. Dat is precies het project dat nooit afkomt en waarvan het rekenmodel hierboven de kosten alleen maar laat oplopen.

Begin met drie stappen die samen een middag kosten:

1. Verzamel de twintig vragen die wekelijks langskomen. Vraag het je team, of kijk in de chatgeschiedenis waar collega's elkaar iets vragen. Dit is je echte kennisagenda, niet je mappenstructuur.
2. Wijs per vraag één bron aan. Welk document geldt, wie gaat erover, wanneer wordt het herzien. Meer niet. Twintig regels in een tabel.
3. Meet één week lang hoe vaak die vragen alsnog aan een mens worden gesteld. Dat getal is je nulmeting, en het is bovendien het enige cijfer waarmee je later kunt aantonen dat er iets is veranderd.

Wat je daarna bouwt, of dat nu een gecureerde kennislaag is of iets simpelers, staat of valt met die twintig regels. Zonder aangewezen bron blijft elk systeem raden welke versie klopt, hoe slim het model er ook bovenop zit.

De test die je vanmiddag kunt doen

Stel een vraag waarvan jij het antwoord zeker weet aan twee collega's uit verschillende teams. Bijvoorbeeld: wat is onze levertijd, of mogen we deze korting geven.

Krijg je twee keer hetzelfde antwoord, met dezelfde bron erbij? Dan lekt er weinig.

Krijg je twee varianten, of twee keer "dat moet ik even navragen"? Dan weet je waar je rekenmodel over gaat, en heb je meteen de eerste van je twintig vragen te pakken.